『堀場製作所の「おもしろおかしく」』


社是 おもしろおかしく

HORIBAグループの社是は「おもしろおかしく」。この社是には、人生のもっとも活動的な時期を費やす仕事にプライドとチャレンジマインドを持ち、エキサイティングに取り組むことで、人生の満足度を高めて欲しいという願いが込められています。

常に「やりがい」をもって仕事に取り組むことで、人生の一番良い時期を過ごす「会社での日常」を自らの力で「おもしろおかしい」ものにして、健全で実り多い人生にして欲しいという前向きな願いが込められています。そのために会社は「おもしろおかしく」働ける舞台を提供します。そこで従業員が「おもしろおかしく」仕事をすれば、発想力や想像力が増すとともに、効率も上がり企業価値が高まります。その結果、お客様、オーナー(株主)、サプライヤー、そして社会とWIN-WINの関係を構築できます。』(http://www.horiba.com/jp/about-horiba/corporate-culture/)(太字は筆者)


堀場製作所(6856)は、「おもしろおかしく」働ける場を提供。
社員は、自らの力で「おもしろおかしく」仕事をすれば、WIN-WINの関係を構築できるという。


社是が浸透したのか、2015年度と2008年度の比較では、売上・社員数の1.3倍に対して、営業利益は1.8倍、時価総額は何と3.8倍に!

<堀場製作所>   (単位:百万円)
    2008/12期末 15/12期末
売上   134,247  170,898(1.3倍)
営業利益  10,957   19,372(1.8倍)

当期利益   6,039   12,882
ROE    7.6%    10.3%

株主資本  79,447  125,053
総資産額  133,278  231,032
株主資本比率 59.6%  54.1%

株価    1,237円   4,695円
時価総額 526億円  1,997億円(3.8倍)
従業員数  5,146人   6,831人(1.3倍)



日本全国の会社と社員が同じようにできれば、日本の未来はまだまだ明るくなれるに違いない。


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by tsuruichi1024 | 2016-11-30 08:00 | 社是 | Comments(0)


『家庭における「ビジョン」と「ルール」に基づく「方針」の必要性』


以下『 』内は、「女の子の未来が輝く子育て」(品川女子学院校長 漆紫穂子著、朝日新聞出版)からの抜粋。


『 レッスン1 まずは「わが家の子育て方針」を考える

実際に「わが家の子育て方針」を考えるときは、まず、大きな方向性を示す「ビジョン」と、そのビジョンを支える行動指針となる「ルール」の二つをつくります。ビジョンだけを示しても、子どもの行動には反映されません。「人に信頼される大人になる」と言われても漠然としていて、「そのビジョンを実現するためにどうすればいいのか」がわからないからです。』


 あれっ、「会社の方針(≒戦略)」も、まずは「ビジョン」と「ルール」からスタートだなぁ・・・


『 ステップ1 「ビジョン」をつくる

 「ビジョン」はそれぞれの家庭が目指す、子育ての大きな方向性です。

 これを導き出すために、まずはご自分のお子さんにどんな大人になってほしいか、どのような状態であれば幸せかを想像します。そうなるためには子どものうちに何をどうすればよいか、未来から逆算して「ビジョン」をつくるのです。家族がそれぞれに考えて、付箋に書き出しましょう。』


 あれっ、会社の「ビジョン」も未来から逆算してつくってるなぁ・・・


『 ステップ2 「ルール」をつくる

 「ビジョン」を実現するためにはどのようなことを「ルール」、つまり具体的な行動指針にすればよいかを話し合って決めていきます。

 たとえば「人に信頼される大人になる」というビジョンからは、「約束を必ず守る」や「遅刻はしない」がルールとして出てくるかもしれません。

 ルールは、一つずつ付箋に書いて大きいサイズの一枚の紙に貼っていきます。この時点では、10個も20個もルールが並ぶでしょう。』


 あれっ、会社でも具体的な行動指針=「ルール」を決めていくなぁ・・・


『 ステップ3 「ルール」を絞り込む

 最後に、ルールを取捨選択して特に大事にしたいことだけを残します。数が多いと価値観がぶつかって、判断に迷う場面が多くなるからです。

 このエクササイズで大切なのは、ルールを絞り込む際に「なぜ」を繰り返して、「底」にある価値観を掘り出していくことです。

「時間を守るのはなぜ?」→「人に迷惑をかけないため」→「人に迷惑をかけたくないのはなぜ?」→「人間関係を大切にしないから」という具合です。

 そして、何度も同じ答えが出てくるようになってきたら、それが価値観の「底」です。「なぜ」を使って譲れないところまで深く掘り下げていくと、夫婦の価値観の違いにも気づきます。このプロセスを踏むことが大切なのです。』


 あれっ、会社でも「なぜ」を繰り返して、「底」にある価値観を掘り出していってるなぁ・・・



 家庭も、会社同様、「ビジョン」「ルール」をつくって「方針」を考えてゆけば、成長して行けそうそうだ。


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by tsuruichi1024 | 2016-11-29 08:00 | 子育て方針 | Comments(0)


サイバーエージェントの先行投資


サイバーエージェント(4751)を見ると、成長分野への先行投資が継続的な成長に繋がっているのが理解できる。(http://pdf.cyberagent.co.jp/C4751/irQp/TgYI/vSVF.pdf のP39-P40)


 2004年 ブログ事業への投資(5年間で約70億円) ⇒ 2009年にAmeba事業の黒字化
 2013年 スマートフォン事業への投資(1年で約80億円) ⇒ 現在、連結売上の約8割をスマートフォン事業が占める
 今後 動画事業へ先行投資 ⇒ 広告事業とゲーム事業で利益を積み上げ、メディア事業に十分な投資をし、中長期の柱に育てる


ブログ事業・スマートフォン事業への投資の成功により、2016/9期の2007/9期比の営業/当期純利益は6.7/6.8倍、時価総額は11.5倍に。


              (単位:百万円)
        2007/9期 2016/9期
売上       76,007  310,665(4.1倍)a
営業利益    5,501   36,790(6.7倍)b
営業利益率   7.2%    11.8% c=b/a
当期純利益  2,016   13,612(6.8倍)d
株主資本   25,000   74,791 e
ROE        8.1%    18.2% (2.3倍)f=d/e
発行済株式数 660千株 126,427千株 g
自己株式数   0千株    724千株 h
除自己株式  660千株  125,702千株 i=g-h
総資産    49,162   156,597 j
自己資本比率 50.9%    47.8% k=e/j
年度末株価 49,700円  2,992円 l
時価総額   328億円 3,782億円(11.5倍)m=g×l
EPS      3,054円  108.3円 n=d/i
配当      1,700円    40円 o
配当性向   55.7%    36.9% p=o/n
PER      16.3倍   27.6倍 q=l/n


中長期的な柱と位置付ける「メディア事業」への先行投資が今後どう実を結ぶことになるのか、とても気になる。


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by tsuruichi1024 | 2016-11-28 08:00 | 先行投資 | Comments(0)


オムロンのROIC経営


以下、「 」内はオムロン(6645)のHP(http://www.omron.co.jp/ir/irlib/pdfs/ar15j/ar15_17.pdf)からの抜粋。太字は追記。

ROICは事業のビジネス形態に関係なく平等に事業のパフォーマンスを測れるという点で優れています。
オムロンでは3年ほど前からこの概念の浸透をはかり、実際に改善活動を推進することでROICを向上させてきました。各事業の経営スタッフの間ではROICの概念が根付いてきたと思います。」

 ROIC1.0 「ROIC=(当期純利益/売上高)×(売上高/投下資金(運転資金+固定資産)」

「以下が社内で用いているROICの式およびその翻訳式です。基本は成長に必要な経営資源(N)を投入し、それ以上にお客さまへの価値(V)を上げ、そのために滞留している経営資源(L)を減らすという単純なロジックです。付加価値を生む経営資源へ投資して成長戦略を実現し、一方で経営資源の滞留(ムリ・ムダ・ムラ)を減らすことが目指す方向です。」

 ROIC2.0 「ROIC≒お客様(ステークホルダー)への価値(V)↑↑/(必要な経営資源(⇒「モノ、カネ、時間」)(N)↑+滞留している経営資源(⇒「ムリ、ムダ、ムラ」)(L)↓)」

                                    
オムロンの想定資本コストとROIC

2014〜2016年度における想定資本コスト:6%http://www.omron.co.jp/ir/irlib/pdfs/20161027_presentation_j.pdf P32)

ROIC:当初目標13%(2014年4月発表)⇒FY2016目標10%(2016年4月発表)(http://www.meti.go.jp/committee/kenkyukai/sansei/jizokuteki_esg/pdf/002_06_00.pdf P32)


            (単位:百万円)
       2012/3期 2016/9期
売上高    619,461  *765,000 a
当期純利益   16,389   *40,000 b
ROS       2.6%    5.2% c=b/a
受取手形+売掛金 143,304 145,058 d
たな卸資産  92,253   108,091 e
支払手形・買掛金+未払金 79,331 71,783 f
運転資金   156,226   181,366 g=d+e-f
固定資産   120,706   121,686 h
投下資本回転率  2.2     2.5  i=a/(g+h)
ROIC      5.9%   13.2%(2.2倍) j=c×i
株主資本   320,840   419,220 k
発行済株式数 239,121千株 213,958千株 l
自己株式数   18,988千株    150千株 m
除自己株式  220,133千株 213,808千株 n=l-m
12/3末、16/11/22終値 1,762円 4,240円 o
EPS      74.5円   187.1円 p=b/n
PER      23.7倍   19.3倍  q=o/p
ROE      5.1%    9.3%  r=b/k
時価総額   3,878億円 9,065億円(2.3倍) s=n×o
注)2016/9期の売上高・当期純利益=2017/3期予想


ROIC(10%~13%)>想定資本コスト(6%)の目標を掲げ、それに向けた具体的施策を実行することにより、時価総額が向上した好事例であるように思われる。


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by tsuruichi1024 | 2016-11-27 08:00 | ROIC | Comments(0)


ローソンのTOB by 三菱商事


2016/9/16、三菱商事(8058)は、「株式会社ローソン株式(証券コード2651)に対する公開買付けの開始予定に関するお知らせ」(http://www.mitsubishicorp.com/jp/ja/pr/archive/2016/files/0000031077_file1.pdf)を発表した。


あれっ、何で商社がコンビニをTOBするの?

2016/3期、三菱商事は、資源関連市況の悪化による持分利益の減少に加え、資源関連資産の減損損失などにより、戦後初の最終赤字に転落した。

この反省に基づいて(?)、2016/5/10に、「中期経営戦略2018~新たな事業経営モデルへの挑戦~」(http://www.mitsubishicorp.com/jp/ja/pr/archive/2016/html/0000030151.html)を発表。

TOBを実施する理由は、「向こう3ヵ年の経営方針」の中の主に次の2つのように思える。


「資源」と「非資源」のバランスの見直し
非資源分野では、資産の入替を進めつつ、当社が主体的に強みを発揮できる分野に投資を集中し、投資残高を増加させることにより、ポートフォリオの構成を見直します。

「事業投資」から「事業経営」へのシフト
事業に「投資」するだけではなく、事業の中に入り三菱商事の強みや機能を提供することで投資先の成長に貢献する「事業経営」を強化し、次世代の事業基盤を構築していきます。


これまで商社は持分法での「事業投資」が主だったように思うが、本件のような本格的な「事業経営」に軸足を移して行く可能性がある。今後、商社のTOBの動きをウォッチしてゆきたい。


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by tsuruichi1024 | 2016-11-26 08:00 | TOB | Comments(0)


日本のROEを高められるか?


欧米の企業と比較して、日本企業の資本生産性(ROE)が低いことが、株式投資のリターンの低い理由にあげられる。

ROE = 当期純利益 ÷ 自己資本

分解すると、

ROE =(当期純利益÷売上高)×(売上高÷総資産)×(総資産÷株主資本)
    =売上高利益率×総資産回転率×財務レバレッジ

欧米企業との比較では売上高利益率の低さが目立つ。

2013.9(No.337)月刊資本市場の「資本生産性は倍増できる」(http://www.camri.or.jp/annai/shoseki/gekkan/2013/pdf/201309-2.pdf)で、以下内容のROE倍増への「改革のフレームワーク」が示された。


改革のフレームワーク

『まず、企業の資本生産性に長期的・間接的にかかわっている「アセットホルダー(金主)」「運用会社」「企業」の全体を「責任連鎖」としてとらえ、それぞれの主体が同じベクトルで動くようにしなければならない。つまり、

企業自身が資本生産性を厳しく意識した経営に移行する、
②株式に投資している運用会社は企業経営の資本生産性を厳しく問うとともに、その向上にコミットする、
③運用会社に株式投資を委託しているアセットホルダーは運用会社が資本生産性向上にコミットしているかを監視し、評価する、
という連鎖を創りあげる必要がある。』

2014年2月に金融庁から運用会社向け「日本版スチュワードシップ・コード」(http://www.fsa.go.jp/news/25/singi/20140227-2.html)が、2015年6月に東京証券取引所から企業向け「コーポレートガバナンス・コード」(http://www.jpx.co.jp/equities/listing/cg/tvdivq0000008jdy-att/code.pdf)が、発表された。

「運用会社」と「企業」の意識は、高まりつつある。

後は、「アセットホルダー」としての意識をもっと高めて、発展途上のROE向上により関与を深めていくような行動を我々1人ひとりが取って行けたら良いように思われる。


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by tsuruichi1024 | 2016-11-25 08:00 | ROE | Comments(0)


大塚商会の「行動指針」


2000年7月、大塚商会(4768)は東証一部へ上場
2001年7月(創業40周年)、社長交代(大塚実から大塚裕司へ)


大塚裕司社長はこう語る。

「経営改革プロジェクト「大戦略」は、業務のムダを省き効率化を図ると同時に、財務体質を強化するという、ごく当たり前のことです。」(http://forbesjapan.com/articles/detail/3425


業務のムダを省く「大戦略」プロジェクトは1993年にスタート。(上場直後2000/12期末対比の)従業員数1.2倍に対して、売上は1.9倍、営業利益は6.8倍に!(「社員1人当たり売上高と営業利益の推移」は添付P11ご参照。https://www.otsuka-shokai.co.jp/corporate/ir/media/201610setsu.pdf


<大塚商会>(単位:百万円)
     2000/12期末 16/12期 2Q末
売上    334,910  *639,000(1.9倍)
営業利益   5,921   *40,000(6.8倍)
当期利益   2,996   *25,180(8.4倍)
ROE     7.3%    13.2%(1.8倍)
資本合計   41,129   190,225(4.6倍)
総資産額  148,111   327,069(2.2倍)
自己資本比率 27.8%    58.2%(2.1倍)
株価    2,360円  **5,330円
時価総額  747億円  5,063億円(6.8倍)
従業員数  7,222人 ***8,587人(1.2倍)
*2016/12期予想、**2016/11/18終値、
***2015/12期末、2014/7:株式分割1→3


あれっ、何が勝因だったの?


2002年11月に制定された「ミッションステートメント」。(http://jinzai.otsuka-shokai.co.jp/shinsotsu/corporate/mission.html


そこには、『大塚商会のあるべき姿、社会的役割、責任、存在意義を「使命」とし、その使命を達成するための「目標」日々実践すべき「行動指針」がまとめられている。』(http://jinzai.otsuka-shokai.co.jp/shinsotsu/jigyou/history/00-1.html


社長は「「当たり前のこと」と言っているが、上場後の15年間の「労働生産性」の向上には、社員一人ひとりにこの「行動指針」がしみついてきたことにあったように思えてならない。


「行動指針」
・常にお客様の目線で考え、お互いに協力して行動する。
・先達のチャレンジ精神を継承し、自ら考え進んで行動する。
・法を遵守し、社会のルールに則して行動する。


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by tsuruichi1024 | 2016-11-24 08:00 | 行動指針 | Comments(0)


アインホールディングスのM&A


「調剤薬局産業は今、M&Aの時代を迎えています。「m」*(management)を最善することによってキャッシュフロー総出力が高まったということは、M&Aの時代を積極的に攻められる地力が高まっているということでもあります。時価総額もコンサルタントの導入以降、2倍を超える水準に達しています。
 この事例もピジョンと同様、「b」*(business)や「p」*(people)が変わったわけではなく、「m」が洗練されたことで企業価値と競争力の向上が見られた事例だと思います。 」
(出所:「投資される経営 売買される経営」(みさき投資株式会社 中神康議著、日本経済新聞出版社))*追記


あれっ、M&Aってそんなに有効なの?

2009/4期末と2017/4期第1Q末の数値を比較では、時価総額が何と13倍超! 
「managementの洗練⇒M&A⇒キャッシュフロー総出」の重要性が理解できる。

<アインHD(9627)>(単位:百万円)
       2009/4期末 17/4期#1Q末
売上    115,387    *265,000 2.3倍
営業利益   5,296     *16,300 3.1倍
当期利益   2,128      *9,000 4.2倍
ROE     13.0%     16.9% 
株主資本   16,428       53,340
総資産額   62,033     139,150
株主資本比率 26.5%     38.3%
株価    1,481円   **7,840円
時価総額 1,901億円  **2,500億円13.2倍
店舗数    375店     894店 2.4倍
従業員数   2,741人   ***5,511人 2.0倍
*2017/4期予想、**2016/11/18終値、***2016/4期末
(株式分割:2014/10 分1→2)

2017年4月期1Q IR資料の医薬事業成長推移(P21)もご参照ください。
http://www.ainj.co.jp/ir/news/ir_2017_1q_3.pdf

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by tsuruichi1024 | 2016-11-23 08:00 | M&A | Comments(0)


丸井グループの「小売と金融が一体となったビジネス」


丸井グループ(8252)は、現在、小売主導からカード主導の成長に移行しているという。
ルーツは、創業時の家具の月賦販売にあるらしい。

このビジネスモデルが、変わることなく受け継がれ、進化してきたようだ。
(出所:http://www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/i_report/2016/j/i-report2016_3.pdf


  <最適資本政策>

 バランスシートの左側 : カードの営業債権>小売の固定資産
 バランスシートの右側 : 小売主導の時代のままでアンバランス

青井社長は、バランスシートの右側を「事業構造の転換に合わせて最適化して」「事業戦略とあわせて最適資本政策をすすめることで、企業価値を確実に向上させることができ」ると言う。

 高コストの株主資本 ⇒ 圧縮
 低コストの負債   ⇒ 増加
  ↓↓
 WACC ⇒ 低下



  <自己株式取得>

2016/11/4には、上記政策に基づいた自己株式取得と自己株式消却が発表された。
(出所:http://www.0101maruigroup.co.jp/pdf/settlement/16_1104/16_1104_1.pdf

【自己株式取得の決定】
  株式総数 : 400万株(上限)
  取得総額 : 50億円(上限)
  取得期間 : 2016/11/7~17/1/31

【自己株式消却の決定】
  株式総数 : 4,500万株(発行済株式数の16.15%)

【中計】(最終年度:2020年度)
  ROE ≧ 10%
  ROIC ≧ 4%
  EPS ≧ 130円


最適資本政策が企業価値の向上に繋がってゆくのか、見続けてゆきたい


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by tsuruichi1024 | 2016-11-22 01:00 | 金融 | Comments(0)


アデランスのTOB(MBO)


アデランス(8170)のTOB(MBO)が、2016年10月14日に発表された。(http://pdf.irpocket.com/C8170/xAmX/RqTC/fw46.pdf

【 TOB(MBO)概要 】
公開買付者     アドヒアレンス株式会社(10/14現在インテグラルの100%子会社)
買付価格      620円/株(10/14終値(480円)に対して29%のプレミアム)
買付期間      2016/10/17~11/29(30営業日)
買付予定株式数 36,459,753株(下限:19,532,800株(発行済株式数の53.86%))、他CB、WTあり
必要資金総額   22,805百万円(買付代金22,605百万円、買付手数料190百万円(⇒みずほ証券)、他)
充当しうる借入等 23,000百万円(みずほ銀行)
その他資金調達方法 インテグラル2号投資事業有責組合     5,200百万円
              普通株式の出資 Integral Fund Ⅱ(A)L.P.   600百万円
                         根本信男氏         1,200百万円
   
報道によれば、根本会長兼社長と津村副社長が議決権の過半を持つMBO形態によるTOBの模様。ネット通販等、異業種からの低価格での新規参入による市場環境の変化もあり、抜本的に立て直しのために会社も賛同している。

以前スティール・パートナーズと経営権を巡って対立して混乱、人材が流出した経験がある。抜本的な合理化での赤字により、これ以上の株価低迷により、新たなスティールが出て来ないとも限らない。

あれっ、でも何で上場廃止?

①資金調達に困らない(借入だけで充分)、②知名度は充分で人材確保的にも困らない、③相続税等の確保目的の資金化(株式売却)も不要、であれば、株式を公開している意味がないってことか。

私も非公開化を目指すオーナーのお手伝いをしてみたい。


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by tsuruichi1024 | 2016-11-21 01:00 | MBO | Comments(0)